“เพราะงานหลังบ้านสำคัญต่อผู้ป่วย” ส่องแนวคิด รพ.หาดใหญ่ ยกเครื่องระบบโลจิสติกส์ทางการแพทย์ ด้วย Digital Transformation

ก่อนหน้านี้ The Coverage ได้นำเสนอผลงานนวัตกรรมการดูความปลอดภัยผู้ป่วยและบุคลากรทางการแพทย์ของโรงพยาบาลหาดใหญ่ จ.สงขลา ซึ่งมีแตกหน่อต่อยอดเติบโตจากโครงการ 2P Safety Tech ของสถาบันรับรองคุณภาพสถานพยาบาล (องค์การมหาชน) หรือ สรพ. (อ่านได้ที่ https://www.thecoverage.info/news/content/5016)

อย่างไรก็ดี หากสังเกตจะเห็นว่านวัตกรรมเหล่านี้เกี่ยวข้องกับ Service หรือการดูแลรักษาผู้ป่วยโดยตรง แต่อีกมุมหนึ่งที่หลายคนอาจคาดไม่ถึงคือระบบสนับสนุนบริการทางการแพทย์จะต้องพัฒนาตามกันไปด้วย คนไข้จะไปถึงเตียงได้ต้องใช้เปล อุปกรณ์ทางการแพทย์จะไปถึงผู้ป่วยได้ก็ต้องมีการขนส่งที่ทันเวลา ผลลัพธ์ในการดูแลผู้ป่วยจึงจะมีประสิทธิภาพมากที่สุด

ด้วยเหตุนี้ นอกจากนวัตกรรมที่เกี่ยวกับการดูแลผู้ป่วยโดยตรงแล้ว โรงพยาบาลหาดใหญ่จึงให้ความสำคัญกับระบบสนับสนุนบริการทางการแพทย์ด้วย โดยได้จัดตั้งศูนย์สนับสนุนการบริการทางการเเพทย์ (HYs-MEST) ขึ้นเป็นการภายใน มี รศ.ดร.นพ.ณรงศักดิ์ นาขวัญ เป็นหัวหน้าศูนย์ รับผิดชอบระบบขนส่งทางการแพทย์ทั้งหมดของโรงพยาบาล 

ขณะเดียวกัน ยังได้ทำกระบวนการ Digital Transformation ระบบโลจิสติกส์เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการอย่างมืออาชีพ จนได้รับรางวัลนวัตกรรมดีเด่นโครงการ 2P Safety Tech ในปี 2565 ที่ผ่านมา

นพ.ณรงศักดิ์ กล่าวว่า ระบบสนับสนุนบริการทางการแพทย์ถือเป็น core process ของการดูแลผู้ป่วย เพราะไม่ว่างานคลินิกจะไปได้ไกลแค่ไหน แต่ถ้าระบบสนับสนุนไม่ล้อตามกันไปก็ทำการรักษาไม่ได้เต็มประสิทธิภาพ ซึ่งในอดีตที่ผ่านมา โรงพยาบาลหาดใหญ่มี pain point เกี่ยวกับงานโลจิสติกส์ในหลายเรื่อง เช่น ปัญหาความล่าช้า ผู้ป่วยรอเปลนาน ไม่มีเปล ไม่มีถังออกซิเจน ถังออกซิเจนเป็นสนิม ตามเจ้าหน้าที่ไม่พบไม่รู้ไปไหน ไม่มีความปลอดภัยในการเคลื่อนย้ายผู้ป่วย การขนส่งในโรงพยาบาลยังมีความซ้ำซ้อน หลายหน่วยงานดูแลการขนส่งซ้ำไปซ้ำมา 

ด้วยเหตุนี้จึงได้มีการจัดตั้งศูนย์ HYs-MEST ขึ้น โดยมีบุคลากรจำนวน 80 คน ภารกิจหลักคือการขนส่งทางการแพทย์แบบมืออาชีพ ภายใต้กรอบแนวคิดการขับเคลื่อนองค์กรด้วย Digital transformation

“สิ่งที่ผมมองคือเราจะพัฒนาระบบ Critical Logistics Service ได้อย่างไร อย่าลืมว่าแลป เปล รวมถึงคนไข้ เราจะเคลื่อนย้ายผู้ป่วยจากต้นทางไปปลายทาง ด้วยระยะเวลาที่เหมาะสม ตามระดับความรุนแรงของผู้ป่วยอย่างไร สิ่งหนึ่งที่ได้จากการร่วมโครงการกับ สรพ. คือ lean canvas แต่ผมใช้กลยุทธ์ Purpose Driven Business Canvas ซึ่งเด็ดกว่าตรงที่ผมจะต้องมี passion ในการสร้างระบบขนส่งทางการแพทย์โดยที่ต้องรับประกันความปลอดภัยของคนไข้ให้ได้ ทุกขั้นตอนของการขนส่งต้องได้รับการประกันคุณภาพ โดยนำข้อมูลมาวิเคราะห์และวางแผนระบบงาน มีข้อมูล big data และสร้างวัฒนธรรมความปลอดภัยให้กับผู้ป่วย” นพ.ณรงศักดิ์ กล่าว

นพ.ณรงศักดิ์ กล่าวต่อไปว่า ในกระบวนการทำ Digital Transformation จะเน้น 3 อย่างคือ 1. digitalization นำข้อมูลทั้งหมดลงระบบให้เป็นดิจิทัล 2. Digital Transformation of function ปรับกระบวนการและระบบไอที 3. Digital Transformation of business and service กล่าวคือระบบจะไม่ถูก disrupt เช่น จะไม่ถูก disrupt โดย outsource แต่เราต้อง disrupt ตัวเองเพื่อให้ก้าวผ่าน outsource ไปให้ได้

ทั้งนี้ โซลูชั่นที่นำมาใช้ ทางโรงพยาบาลพัฒนาขึ้นมาเองโดยใช้ชื่อว่า Smart high connect ซึ่งจะประกอบด้วยระบบย่อยๆ อีกหลายระบบ เช่น ระบบที่สามารถตรวจสอบข้อมูลการขนส่งได้หน้าจอที่วอร์ด เช่น รายชื่อเจ้าหน้าที่เวรเปล งานที่กำลังทำว่าส่งผู้ป่วยจากที่ไหนไปที่ไหน และหลังจากที่เจ้าหน้าที่รับงานแล้ว จะมีการระบุตัวตนของคนไข้เพื่อตรวจสอบความถูกต้อง โดยผู้ป่วยตามวอร์ดต่างๆ จะมีสายรัดข้อมือที่เป็น QR code เมื่อใช้มือถือที่เชื่อมต่อเครือข่าย Wi-fi ของโรงพยาบาลสแกนแล้ว หน้าจอจะแสดงหน้าตาคนไข้ ประวัติการแพ้ยา วอร์ดที่กำลังอยู่แบบ real time เป็นต้น

ขณะเดียวกัน ระบบยังจะแสดงข้อมูลการมอนิเตอร์งานของเจ้าหน้าที่ ไม่ว่าจะเป็นการเปิดงาน ปิดงาน ทางโทรศัพท์ แล้วแจ้งข้อมูลไปที่ระบบเวรเปล มีการสรุปภารกิจงานในแต่ละงานที่ได้รับการร้องขอ เช่น นาย A รับงานไป 11 งานแล้ว แต่ภารกิจของนาย A ต้องมีงาน 20 งานต่อรอบ เพราะฉะนั้น เวรเปลจะรู้ว่าต้องทำงานให้ได้ 20 งานต่อรอบ เมื่อไหร่ที่ยังไม่ถึง เขาต้องหางานทำให้ครบ

“หมายความว่าเมื่อกำหนดค่างานให้แล้ว เขาจะต้องตื่นตัวขึ้น สิ่งนี้หมายถึง financial risk ของโรงพยาบาล ถ้าเมื่อไหร่ที่ตั้งภารกิจให้เขาแล้ว การตั้งโอทีก็จะลดลง เพื่อจะลดค่าใช้จ่ายของโรงพยาบาล” นพ.ณรงศักดิ์ กล่าว

นอกจากนี้แล้ว ระบบยังมีการตั้ง ranking เพื่อเรียงลำดับว่าคนเจ้าที่คนไหนทำงานได้เป็นอันดับ 1 เพื่อจะได้ทำการชื่นชมในลักษณะ positive reward ขณะเดียวกันก็มีการต่อยอดสร้างระบบข้อมูลเพื่อดูว่ามีใครร้องเรียน มีใครให้คำแนะนำ หรือมีคำติชมอะไรบ้าง เพื่อทำให้กระบวนการดูแลผู้ป่วยสมบูรณ์แบบยิ่งขึ้น

“การทำ evaluation สำคัญมาก เพราะถ้าไม่ทำในการดูรอบงานแต่ละรอบงาน บางทีอาจทำให้เราพลาดอะไรไปบางอย่าง อย่างเราทำ Digital Transformation มาตั้งแต่ ต.ค. 2564 - ก.ย. 2565 พบว่าระยะเวลาในการรับงานในปี 2565 ประมาณ 2.56 นาที เวลารับผู้ป่วย 7.21 นาที พอมาปี 2566 พบว่า KPI ตก เพราะงานแต่เดือนเยอะมาก อย่างเดือน พ.ค. ที่ผ่านมา มีงานในการเคลื่อนย้ายทั้งหมด 27,000 งาน แล้วระยะเวลารับงานไม่ถึง 5 นาที ระยะเวลาไปถึงตัวผู้ป่วยไม่ถึง 10 นาที นี่คือข้อดีของ digital transformation เพราะในอดีตไม่สามารถตอบได้ว่างานทั้งหมดมีกี่งาน” นพ.ณรงศักดิ์ กล่าว

สำหรับการต่อยอดนวัตกรรมในอนาคตนั้น นพ.ณรงศักดิ์ กล่าวว่า ถ้ามองเรื่อง critical logistics ระบบ refer ก็คือ critical logistics ชนิดหนึ่ง ซึ่งขณะนี้ทีมงานกำลังพัฒนาระบบส่งต่อของโรงพยาบาลหาดใหญ่เชื่อมกับเครือข่ายโรงพยาบาล ซึ่งในอนาคตใบ refer อาจจะเป็นแค่สายรัดข้อมือดิจิทัล ระบุข้อมูลว่าจะโรงพยาบาลไหนไปโรงพยาบาลไหน request date, sent date, refer number เป็นอย่างไร ข้อมูลการรักษาผู้ป่วยเป็นอย่างไร เจ้าหน้าที่อาจติดแค่สายรัดข้อมือแล้วโรงพยาบาลปลายทางไปสแกนเพื่อโหลดข้อมูลได้ เป็นต้น นี่คือสิ่งที่ศูนย์ HYs-MEST จะทำในปีนี้

นพ.ณรงศักดิ์ กล่าวทิ้งท้ายว่า เป้าหมายของโรงพยาบาลหาดใหญ่คือการได้รับการรับรองสถานพยาบาลขั้นก้าวหน้า (Advanced HA) ซึ่งถ้านำ Advanced HA มาขับเคลื่อนกระบวนการดูแลคนไข้หรือกระบวนการงานทั้งหมด เราต้องสร้างประสบการณ์ที่ดีที่สุดแก่ผู้รับบริการ ตั้งแต่ผู้ป่วย ญาติ เจ้าหน้าที่ รวมถึงบุคลากรภายนอก ด้วยบริการมืออาชีพ และระบบงานต้องวัดผล ทำซ้ำ ทำนาย และผลลัพธ์ต้องเป็นเลิศ

“ดังนั้นถ้าเราทำถึงจุดนี้แล้ว มีคนมาดูงานและเรามีอะไรให้เขาดู สามารถเป็นต้นแบบได้ นั่นคือ Advanced HA ซึ่งขณะนี้เริ่มมีโรงพยาบาลอื่นๆ เข้ามาดูงานกับเราแล้ว ถือเป็นความภาคภูมิใจของศูนย์ HYs-MEST และเราจะถ่ายความรู้สึกนี้ไปยังเจ้าหน้าที่ระดับต้นเพื่อให้เขาภูมิใจ รู้สึกมีตัวตนในองค์กร และทำให้เกิดความยั่งยืนของระบบงาน” นพ.ณรงศักดิ์ กล่าว